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曾華:建筑企業快速擴張的最佳模式
作者:邵呈龍 瀏覽量:59

 

今天我從三個方面來跟大家探討。一是建筑企業為什么要快速擴張,二是區域化運營模式到底是怎么回事,三是區域化運營模式有哪些優勢、有什么特點。另外任何事物都是雙刃劍,區域化模式也不是完美的,那么我們該如何去運用它對其他企業有何參考或借鑒之處?

現在很多建筑企業要做百年基業,就個人理解,要想成百年基業,不斷延續發展,就要解決治理模式的問題。世界五百強企業,很多由家族企業發展而來,之所以能夠延續一百年、兩百年,原因就在于公司治理做得好。當前,也有很多公司在只有二三十億規模時,就提出來要做百億企業,在我看來這是一個經營模式的問題。今天在這里探討區域化運營,本質就是討論經營模式的問題。

1、建筑企業為什么要快速擴張

我理解有這樣四個方面的原因:一是宏觀環境的不確定性,需要建筑企業做大規模,增強行業話語權,快速擴張就是做大;二是目前建筑行業的商業模式正在轉型,需要企業做大,不然將來肯定是被洗牌、被淘汰的對象;三是企業自身發展的要求;四是作為承載員工發展的企業,快速擴張也是員工發展的需要。

1)宏觀環境的不確定性

2010年到2018年的九年間,除了15年和16年經歷的斷崖式下跌之外,其余的7年建筑業的增速都保持在10%以上。過去九年我國GDP平均增速為7.9%左右,但是中國建筑業的平均增速則保持在11.8%。

從整個行業的指標來看(見表1),建筑業保持快速的增長,產值和利潤率都在逐年提高。2010年產值是9.6萬億,到2018年翻了一番,還轉了一點彎;從增加值來看,從2010年的2.7萬億增長到2018年的6.2萬億;雖然過去六年產值只翻了一番多,但是利潤卻是增長了接近三倍,從3400億到8100億元;產值利潤率就是完成的產值和利潤總額的比率,從2010年到2018年基本維持在3.5%到3.6%的水平。從建筑業與城鎮固定資產投資的情況來看,投資額從2010年的24萬億增長到2018年的64萬億,城鎮固定資產投資的40%都是轉化為建筑業的產值,也就是說城鎮固定資產每投入一個億,建筑業產值就會增加4000萬。

資料來源:國家統計公報

綜上所述,可以得到兩點啟示:第一,建筑業的發展和固定資產投資緊密相關;第二,建筑業利潤率雖然都比較偏低,但在逐年穩步提高,同時也在趨于穩定。這是不是告訴我們,要關注國家整體投資動態呢?前幾年的高鐵熱已經差不多了,近幾年各個城市如火如荼的軌道交通熱又接棒了。從2012年中央一號文件來看,未來十年水利投資建設也是熱點。中部、西部和東部的投資都不一樣,所以我們要緊密關注區域的發展態勢,在這里面尋找有利于建筑業發展的區域市場。要緊密關注行業發展趨勢,就要尋找細分行業市場,軌道交通是一個方面,還有市政行業,這么多農村人口進入到城市里面學習、工作、生活,綠化景觀行業也是未來很好的發展方向,另外就裝飾裝修來說,需要五年一輪換、十年一輪換,這些都是未來重點關注的細分行業市場。

建筑業利潤率整體偏低,且趨于穩定,從今天探討的主題來講,我們要關注區域的發展。從另外一個角度來講,為什么要做大規模呢?既然建筑業利潤率偏低而且比較穩定,那么我們要獲得更多的利潤就需要做到常說的“薄利多銷”,因為只有產值更多,利潤總額才可能會更大。而建筑業的利潤率基本是穩定的,在這樣一種情況下,我們的建筑企業就要追求做大規模,因為同樣是3.5%的利潤率,做100個億和做200個億,利潤總額就不一樣了,這是建筑業要做大規模的一個很重要的動力。

中國城鎮化進程的發展給建筑業或者房地產業帶來了巨大的發展機遇,這使得很多建筑企業不得不去做大,因為這么大的市場、這么大的蛋糕,你不吃,人家就去吃。城鎮化帶來了巨大的建筑量,巨大的拆遷量,城鎮功能的改進需要建設更多的公共建筑和基礎設施,城市本身的基礎設施量就非常巨大,我們現在的市政設施都滿足不了要求。雖然宏觀環境的不確定性,給我們的建筑企業帶來了巨大的挑戰,但是挑戰里面有巨大的市場機遇,你不做大,人家就做大。

2)商業模式在改變

我們一般談到商業模式,包括四個大的方面:業務模式、融資模式、運營模式、盈利模式。我覺得這里面最核心的就是業務模式,就是我們到底做什么業務,到底在哪些區域做,在業務里面到底做哪些環節的事情,這就是業務模式。在中國的建筑企業里面,最典型的業務模式就是被稱為“全球最具競爭力的建筑地產商”的中建股份的業務模式,以建筑業務、房地產業務為核心,最終形成系統的城市綜合開發業務,中建股份的產業結構調整目標就是要成為城市的運營商。國內很多大的企業都在向這個方向轉,像云南建工、中南建設、中天建設、中國建筑業的第一只股票廣廈建設,都在走這樣的路子。

就建筑業的產業鏈來說,整個工程要有前期規劃,要做項目融資,到設計、采購、基礎設施、建筑施工,再到銷售開發、物業管理,加上后期的運營,這是整個大的工程建設的全價值鏈。項目融資環節的利潤率都比較高,在設備采購、基礎設施和建筑施工環節有5%-10%的利潤,在商業開發環節有20%-40%左右的毛利。由建筑業轉到房地產業,一般情況下企業會做EPC,自己去做一些采購,下一步會往前延伸。所以商業模式要變,建筑企業本身得具備相當的規模與實力才有可能。

3)企業自身發展的需求

第三個層面是企業自身發展的需求。從企業生命周期來講,建筑業百強企業都已經走過了求生存這個階段,目前都面臨高速發展或穩定發展的階段,到了后面的成熟階段,如果再不突破自己,就會進入衰退階段,到了這個階段,我們必須選擇蛻變,叫“二次創業”也好,叫“自我變革”也好,必須向前發展,事物發展的客觀規律就是這樣。

4)員工發展的需要

第四個層面是員工發展的需要。企業承載著每一個員工的需要,作為企業來說,把企業做好,提供好的產品、提供就業機會、依法繳納稅收,這就是企業履行的最好社會責任。為什么優秀的人才都愿意到優秀的企業工作呢?企業做好了,人才自然留住了。在優秀的企業里面,員工是怎什么樣的呢?上班忙、下班也忙,工作做不完就主動加班;所有的人都把精力用在工作上,而不是在思考如何拍馬屁;人人都感覺自己的能力得到了最好的發揮,能力用到了極致;樂于學習,積極向上;企業困難的時候員工會成為捍衛者,不愿意落井下石,愿意和企業共同成長。這就是優秀企業的員工,愉快、充實并勞累著。企業要擴張、要做大,是為了給員工提供更大的發展平臺。

2、區域化運營模式的內涵

區域化就是將全國的建筑市場按區域劃分,或者將整個全球的市場按區域劃分為國內市場和國際市場,以重點的大型城市為中心,來建立區域性的業務基地,按照這樣的方式,進行授權管理的組織模式。它的核心思想就是要實行“模擬法人”,公司對非法人性質的區域公司,按照獨立法人公司的定位來進行授權管理。既然是授權,就要明確哪些權給你,哪些權不給你,要下放生產經營權,控制人事權,強化審計、財務監督權,這是區域化運營模式的第二個核心特點。

在模擬法人和授權管理的前提下,要在合理的范圍內賦予區域公司生產經營自主權,并在核心制度和業務流程統一的基礎上賦予其管理自主權,根據不同區域公司團隊的整體作戰能力、經營層的團隊素質、人力資源配置、管理運營規范程度等,進行一年一度的經營授權,合理劃分集團公司與各區域公司間的責、權、利。最終通過這種區域化運營的模式,建立適應和面向市場經濟的經營管理體制,使區域公司成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的、充滿活力的市場主體。在一個區域市場上,單個企業的規模總是有限的,要想快速做大規模,就必須覆蓋若干個區域市場,就像若干個作戰單元一樣,快速地復制出去。

在區域化運營模式下,公司總部在管理權限分配上,一定要進行授權,要有控制的分權。總部的權限主要體現在控制人事權、強化審計、財務、監督權等,并以此建立相應的組織架構,其核心職能包括:決定并制訂集團的運營模式、經營目標、基本方針、制定中長期發展戰略、年度計劃和利潤計劃;制訂公司重要制度;確定集團的人事管理的基本制度和原則;協調各區域公司、專業公司的關系,對區域公司的工作進行統一考核和評價等。這里所說的總部就是管理型總部,不做具體業務,如需要推進一些具體業務的時候,可以成立相應的事業部,比如海外事業部,其他所有的部門設置都是圍繞管理,所以是管理型的總部。

在區域運營模式下,區域公司該如何定位呢?區域公司應該采取集權式的管理模式,實行統一經營、兩級核算、共負盈虧。各區域公司下屬分公司,負責其公司范圍內的業務管理、工程與生產管理,接受區域公司的檢查與指導,定期上報生產、經營管理相關信息。區域公司至少履行七個方面的職能,包括全面負責集團的戰略目標分解落實,并實施有效的過程控制和績效評估;負責區域內的業務生產經營;負責區域內工程的生產與管理;負責區域內部的人事安排;擬定區域內的機構與崗位設置;區域財務的統一管理;負責區域內各種信息的收集、整理、分析和上報等。這些就是區域公司的定位。

典型的區域公司部門設置如圖1所示,就跟一般理解的建筑企業直接管理的項目部和分公司一樣,叫生產經營型的管理機構。市場經營部可以細分為市場開發部和專門的合約管理部,或設置專門的預算部、商務部等。工程管理部控制生產過程、生產要素管理、技術管理等部門,同時還需設立相應的職能管理機構,如人事、行政、財務等等部門的設置。所以區域公司的經營班子一般由總經理、副總經理、總工等等組成,一般是三到五個人,大的可能是五到七個人。在開始的時候,可根據其實際的生產經營情況及規模進行合并設置,成熟的區域公司也可新增部門設置。

區域化運營模式下項目怎么運營呢?根據新的發展變化,現在又增加了一種模式,當然這種模式也是在直營模式下,就是實行項目股份合作制。沒有最好的模式,只有合適的模式,合適的就是最好的。在運營化模式下,相對合適的是采用的一種經濟責任承包的模式,這種模式的好處是目標、責任明確,易理解好操作,能極大地發揮管理人員的能動性和責任心。但任何事物都是雙刃劍,這種模式也不是萬能的,有利有弊,我們在運用這種模式快速擴張的時候,要怎樣規避可能帶來的問題呢?

3、區域化運營模式的特點及優劣勢

區域化運營模式有四大特點,我接下來分別做詳細的闡述。

第一個特點,是“模擬法人”的模式。雖然是“模擬法人”,實質上是按法人在運作,但是它又并非真實的法人。這樣一種區域化運營模式的組織結構,類似于我們公司里的事業部或者區域分部結構,是獨立的經營實體,但不是能對外簽合同的主體,是非法人的,所以叫“模擬法人”。“模擬法人”定位的好處是讓各區域公司及管理層在思想意識上完全摒棄事業部制組織模式下各公司對集團總部的思想依賴。所以區域公司是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經濟實體,公司總部進行了授權,區域公司就要在區域范圍內生根發芽,開花結果。“模擬法人”應該是區域化運營最大的特點。

第二個特點,業務經營權限、財務管理權限、人事管理權限以及自主分配的權利,這些權限的分配依據是區域公司和區域公司班子成員的成熟度。區域公司的成熟度,即經營班子、管理機構是不是健全,業務運作進行得連不連續等。對于區域公司班子成員的成熟度,可以從四個方面評價,一是班子成員個人的能力,二是崗位工作經歷,三是過往工作業績,四是過往工作是否有超越制度或授權的行為等。

第三個特點,管控形式是基于戰略控制型原則基礎上,兼有制度控制型、核心人員控制型及核心資源控制型等的特點。首先,總部要制定統一的管理制度和管理流程,便于區域化布置,像麥當勞一樣按一套模式、一套規劃來運作,出現風險的概率就會相應減少;其次,財務管理一定要統一管理,分級核算;再次,對于核心人員的控制,總部可以統一任用和調度各個區域的經營班子成員。

第四個特點,要確保區域化運營模式有效運行,必須建立科學完整的目標管理與績效考核體系。區域化運營模式要建立相應的目標與績效考核體系,因為一種好的管理模式需要有科學合理的目標管理體系和業績考評體系支撐,才能取得持續的成功,要強化目標管理與績效考核體系的制度建設,必須落實執行和兌現。

任何事物都是雙刃劍,區域化運營模式有優勢也有缺點。

先講優勢,首先是單一法人規模優勢,既然是授權管理,用的是一個法人企業,所以各區域公司規模的增長在對外經營規模統計上全部統一在一個法人主體上,相對于其它多個二級法人公司運營的大型國有或民營企業,單一法人規模具有明顯的比較優勢。第二是統一的品牌優勢,在區域化運營模式下,集團在全國各地的任何一個項目,對外只有一個品牌形象,在其所有的項目現場,具有統一的標識和LOGO,形成對外宣傳的統一品牌,品牌的有效傳播,能實現品牌和目標市場的有效對接,為品牌及產品進入市場及拓展市場打下了良好基礎。通過分布廣泛的區域公司統一實施,齊心協力推廣品牌,使品牌得到強勢增值,形成牢固的品牌宣傳鏈。不管你到深圳去做,到廣東去做,還是到西北的新疆去做,用的都是公司的品牌,在項目現場都是統一的LOGO、統一的標志。第三是市場網絡優勢,通過在全國各個省份及省會核心城市設立管理基地或分公司,各個區域公司除了區域基地外,均在所轄省份的核心城市設立區域下屬的二級分公司或經營機構,使市場網絡不斷擴大,基本覆蓋全中國所有的大中城市,就建筑企業而言,還沒有任何一家單一法人的建筑企業的市場網絡覆蓋面能達到這個程度。第四,通過這種模式快速擴張,就會形成相應的核心人才優勢,在一個地方再怎么聚集,畢竟位置有限,舞臺有限,區域化運營模式會積累大量區域公司部門主管級別以上的高級管理人才及項目經理人才,就構建了你的核心人才優勢,有大量人才聚集在你的旗下。

區域化運營模式的劣勢和弊端也很明顯, 首先,現在市場上高、大、難、尖項目快速增多,市場上的品牌也在快速增多,在這樣的情況下,單一承包經營體制就會遇到很多困難,企業綜合實力很難上去;客戶越來越挑剔,這是很正常的,因為客戶也在成長,所以在這種單一模式下,可能很難滿足客戶的需求;市場環境變化與市場競爭加劇,很難形成抱團力量出擊,這是單一承包經營體制之下存在的問題。而經濟責任承包模式本身也是有弊端的,首先,既然是經濟責任承包模式,隨著個人財富積累及行業管理規范,項目經理進取精神和經營動力會衰退。其次,各項目部既是成本中心也是利潤中心,無法集中采購和統籌管理而形成規模經濟,降低成本,這是經濟承包責任制模式下很明顯的特點。很多企業也想嘗試形成統一模式,搞集中招標、分散采購,但很難落實下去。

其次,既然搞區域化經營,看重的就是規模,先不管這個項目能否贏利,先把項目拿回來再說,各區域公司以完成年度規模指標為核心工作任務,區域公司經營班子及其管理力量就會將絕大部分精力和事件放在業務經營和拓展上,而不是放在搞生產方面或者搞內部的管理方面,所以區域公司大部分領導是經營型的領導而非管理型領導,項目經理也更偏向經營型或經驗型,這樣的情況下就會形成不重視管理,不重視管理就可能增加風險。此外,在經營壓力之下,可能會只承接自己熟悉或者擅長的中小規模的項目,這樣風險也可能小一些,但大規模項目的總體承包能力就會越來越弱。

第三,在區域化運營模式下,一般按梯級來布置市場,以省會城市作為核心市場,因為在這里有一定的規模和品牌基礎,周圍還有一些發展潛力比較好但是尚未進入的城市作為后備市場。各個區域公司在市場的拓展力度和開發深度上會有較大差異,能否有能力做好系統規劃呢?這是一個問題。總部對區域公司采取授權管理,容易走兩個極端。一個是眉毛胡子一把抓,什么都管,充分集權,區域公司授權有限,分公司自主經營權限就會很小,處處受阻。第二個極端是做甩手掌柜,什么都不管,對分公司的經營很少過問,任其發展,增加了項目經營風險。還有一個問題是在區域經營模式下怎么劃分市場,怎么開展配套能力的建設。

第四,是單一法人經營下管理風險的問題,一個法人只有一張安全生產許可證書,所有的項目用同一個公司的安全生產許可證。2012年武漢“9•13”事故,來自建筑之鄉——新洲的祥和建設,隨著升降機箱體的垮塌,一個幾十年打造的企業也垮掉了。另外一些地方保護主義的影響,雖然強調市場經濟,但是地方保護主義仍然存在,所以在單一法人的區域運營模式下,管理成本會增加。

第五,是區域運營模式下各個區域代理人的問題。代理人風險從三個角度來講,一是授權過大,權力過大,難以調控,二是否能做到有效監督,三是給予的激勵是否公平、合理。在這三點要做好平衡是很難的,每個個體都不一樣,所以區域化運營模式下代理人的問題永遠是很關鍵、很核心的問題。

最后簡要介紹一個區域化運營成功的企業案例。案例企業是以房屋建筑和基礎設施建設為主的全國500強企業,1996年進行了第一次股份制改造,由縣一級的國有企業變成了地方國資控股和參股的企業,1999年進行了第二次徹底改造,徹底成為民營股份制企業。2003年開始實施區域化運營模式,先后在全國建立了十四大區域市場,當年集團營業收入達到40個億。2012年底,這個集團的營業收入為500億,這個企業就是通過區域化運營的模式,抓住了中國建筑業發展的機遇,做到了這樣一個規模,十年的時間增長10多倍,這是區域化成功運營的擴張之路。

以上是和大家分享的建筑企業為什么要快速擴張,如何理解區域化運營模式,區域化運營模式的特點,怎樣發揮其優勢、規避其存在的問題。對于建筑企業而言,發展方向一定要正確,只有這樣,我們的目標才有意義;發展的方法一定要正確,只有這樣,我們的目標才能達成。所以今天探討的區域化運營,是方法層面的問題,是快速做大建筑企業規模的一個方式方法問題,這種模式是值得在座的百強建筑企業去探討、努力和豐富完善的。

 

 

 

整理人:邵呈龍/審批人:許彥茁

                                           摘錄自:土筑虎

                                   日期:2019年06月18日

 

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